有一项统计，在整个世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没能落地。虽然华为的战略不太多，但能真正落地实施，为什么？

  一是水切割钢板的原理。造船厂切割钢板不是用燃烧法，而是用水切割，只要水流的压力达到某些特定的程度，就可以产生超乎想象的巨大力量。

  二是火箭拉瓦尔喷管。喷管的前半部是由大变小向中间收缩至一个窄喉，窄喉之后又由小变大向外扩张至箭底。箭体中燃烧后的气体受到高压流入喷嘴的前半部，穿过窄喉时因受到挤压流速超过音速，由此产生巨大推力推动火箭升空。

  力出一孔，即划定战略边界，有所为有所不为，保证战略的集中度。很多公司喜欢讲战略，但往往是制定一个战略推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，或者把战略面铺得很宽，美其名曰“打造生态”。

  华为多年来一直在坚持管道战略，一直在解读“云、管、端”之间的战略呼应关系。

  2014年，华为整合成立了产品与解决方案业务组织，致力于开发管道类产品与解决方案。

  2018年，华为整合组建了Cloud & AI BU一，致力于开发云端类产品与解决方案。

  2019年，华为消费者BG二宣布实施“1+8+N”全场景战略，丰富终端类产品与解决方案：1代表华为手机，8代表华为旗下平板电脑、电视、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸产品与解决方案（见图1-2）。

  华为还组建了智能汽车解决方案BU，这一业务有望成为华为未来业务的增长点，但与华为手机一样，同样属于“端”产品。华为不断通过云和端两头用力，云和端产品不仅能给公司带来非常大的收益，还能更加进一步撑大管道，带动管道业务的发展。

  在战略清晰的前提下，华为采用“压强原则”，在某些技术点上形成局部突破，通过技术的领先获得机会窗利润，然后逐步在主航道、主战略上建立优势地位，再以垂直业务整合为中心，夯实战略基础，形成长期优势，以保障长期有效增长和盈利的持续性。

  《华为基本法》第二十三条有关资源配置有这么一段描述：“我们坚持压强原则，在成功重要的条件和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

  在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到，对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是，使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

  一个企业，不管有多大的雄心壮志，有多完善的战略意图，它们最终都需要落地，有必要进行资源配置，以支撑战略分解和战略实施。

  董事会是华为公司战略、经营管理的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权。职能平台设有战略与市场营销部，专门负责华为的战略管理。

  华为的战略管理，一般通过每年循环的战略规划和战略专题研究两个层面来运作。

  战略专题是指对公司及各BG、BU、区域、功能领域的业务及未来发展有重要影响的问题，包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量运作、人才等重大战略问题。各BG、BU的战略规划部每年会对战略专题进行管理。

  从2006年开始，华为逐步引进IBM的业务领先模型（Business Lead-ership Model，BLM），作为战略规划的工具，并以此统一战略规划语言。

  一般情况下，华为每年4～9月做五年的战略规划（SP），10～12月做下一年的业务计划（BP），并持续滚动（见图1-3）。

  第二个逻辑，把这些目标需要的组织能力分解清楚，将人力、财务预算与目标对齐。

  通过年度业务计划可以将很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算等的考核指标。战略从虚到实的落地过程，也是一个闭环的管理流程。

  财经领域的战略管理，“一般围绕业财一体化、财经与业务的结合、业务财经业务的循环、增长与盈利的平衡、经营安全与健康度、战略投入和客户界面投入、财务资源获取能力、合理资本架构”一等展开，即规模、盈利、效率、风险（见表1-4）。

  其仍然对应华为一贯要求的“多打粮食，增加土地肥力，内外合规”的价值评价标准。

  战略落实到财务指标上，企业往往会根据不一样的产品的成熟度以及在市场上的竞争地位选不一样的考量重点（见表1-5）。

  华为运营商业务以有效增长、利润、现金流、人均效益等为重点，而终端业务以出售的收益和利润为重点，云业务则以市场开拓为重点。

  2005年，华为推出以开放式模块化为重要特征的分布式基站系列，从而叩开了欧洲高端市场的大门，成功进入德国、法国、荷兰、英国、西班牙、意大利等主流发达国家，在欧洲市场取得历史性胜利。

  即便在开端如此良好的情况下，任正非仍提醒内部员工说：“未来3～5年是整个行业最困难的时候，全行业的毛利率都会下降，客户对价格有完全的话语权，说降价我们就只能降价，即使送也很难，一些业界喊得很响的战略市场几乎没希望赚钱。

  所以，咱们不可以被销售规模的增长迷惑了，以为形势一片大好。其实该行业近几年的经营性净利润率在不断下降，而鉴于研发、市场都必须持续高投入的行业特点，经营性净利润率低于6%就很难支撑了，所以现在这个盈利水平，我说给客户听，他们都很吃惊。”

  一个企业的战略支撑，除了规模，还要有足够的利润。这一点对于财经人员来说很容易理解，但对于战略和业务部门来说，却非常容易被忽略。

  2010～2014年，华为经过两轮的组织变革，由原来的基于BG和区域两个维度的组织架构，调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。三个维度的相应组织都是公司为客户创造价值的组织，共同对公司的财务绩效（收入、利润和现金流）、有效增长、市场竞争力的提升和客户满意程度负责，但所承担的责任各有侧重。

  ● 运营商BG，是面向运营商的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对解决方案的规划、设计及验证负责。运营商BG对全部的产品和服务在运营商客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意程度负责。

  ● 企业BG，是面向企业/行业客户的产品和行业解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，并对行业解决方案的规划、设计及验证负责，对公司全部的产品和服务在企业/行业客户群的业务有效增长、市场竞争力和客户满意程度负责。

  ● 消费者BG，是面向终端产品的端到端经营组织，对利润、风险、市场竞争力和客户满意程度负责。

  （2）基于产品的组织，将分属原运营商网络BG和企业BG的各产品组织整合为公司统一的产品与解决方案部门。

  （3）基于区域的组织，将地区部定义为能力中心、资源中心和利润中心，地区部对上承接集团组织要求，对下支持各类代表处的业务运作。代表处是经营单元和利润中心，是战略规划在代表处所辖区域落地的执行者。

  基于以上组织架构，华为将每一个组织都定义为责任中心，以责任中心的贡献利润来衡量产出，并为此编制专门的利润表。贡献利润和财务专业中的净利润是两个不同的盈利概念。

  贡献利润适用于企业内部业务单元盈利能力的考量，是各组织进行年终绩效核算和奖金分配的重要依据，以此引导各组织实现自我激励和自我约束。

  以产品销售为核心的业务单元（如代表处），其利润表的核心要素包括销售订货、出售的收益、产品成本与费用（扣减项）、直接费用（扣减项）、贡献毛利、产品线分摊费用（扣减项）、公司平台分摊费用（扣减项）、贡献利润。利润表大体结构如表1-6所示（示例，非实际）。

  以产品研发为核心的产品与解决方案组织，同样与相应产品的出售的收益挂钩，扣减项最重要的包含产品直接成本、研发费用、应分摊的区域费用和平台费用。产品线的利润表的主要结构如表1-7所示（示例，非实际）。

  从华为大比例分红能够准确的看出，华为是一个只允许成功不允许失败的企业，一旦没有利润、没有分红，良好局面的维持是很难来想象的。

  编者按：本文转载自微信公众号：HR商学院服务号（ID：HRL-Online），以上内容摘选自机械工业出版社畅销书《华为财经密码》，杨爱国 高正贤 著。

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